Kristinesargsyan's Blog

December 27, 2009

Alexis Ohanian: How to make a splash in social media

Filed under: Favorites from TED,Uncategorized — by kristinesargsyan @ 8:18 pm

In a funny, rapid-fire 4 minutes, Alexis Ohanian of Reddit tells the real-life fable of one humpback whale’s rise to Web stardom. The lesson of Mister Splashy Pants is a shoo-in classic for meme-makers and marketers in the Facebook age…

“There Is No Such Thing as Leadership” Interview of Chuck Yoos: (From AI List)

Filed under: Favorite Articles and Posts — by kristinesargsyan @ 8:12 pm

Today I am talking with Dr. Charles Yoos. Chuck, thanks so much for agreeing to be a part of my series of interviews in which I talk with people who have ideas that can be valuable to the legal profession. I am excited to have readers learn your thoughts on leadership. Back in 1984, you wrote a paper called THERE IS NO SUCH THING AS LEADERSHIP. I was quite intrigued when I heard the title. Would you tell us more about what you wrote in this paper with such a provocative title and perhaps some of what you have added to your thinking in the years since?

I wrote the paper to record correct knowledge … an urge of intellectual honesty. In the paper I quote Martin Luther, who reputedly advanced his theses against Church orthodoxy with the remark, “Hier stehe ich. Ich kann nicht anders.” (Here I stand. I cannot do otherwise). Me, too.

Another perspective on my position is that I am an iconoclast; literally, a breaker of (sacred) images. Leadership has become something akin to the holy grail of the applied social sciences. That’s as folly as the ancient alchemists, who proclaimed that base metals could be transmuted to precious ones, but failed to figure out how. Oops…

I suppose that under these circumstances, the title is provocative…after all, I’m tugging on Superman’s Cape. But what I want to focus on often doesn’t occur to the persons who are provoked by the title. They want to dispute it viscerally, stoutly maintaining that there IS such a thing, even if they can’t explain it. That’s called faith, and is properly applied

to a god concept. But I don’t think leadership is a god. Do you?

What I try to get them to think about–and most have never considered this–is that according to our methods of valid knowing, the question “is there such a thing as leadership?” is trivial–of course there isn’t! In formal knowledge terms, this is epistemology–how we know. Most who read my title believe there exists an objective reality, independent of our perception of it, and naively assume knowing constitutes discovery of its “truth.” Now, there may be an objective reality…a truth…but in our knowledge process, we have no access to it. What we do is speculate intelligently (theory), test our speculation (research), and see how it stands up. If it fails, we discard it; if it holds up pretty well, we use it for the time being. In both cases, we repeat the process, to improve knowledge. Think about it for a minute–if knowledge was presumed to result in truth, we’d probably still think that phlogiston was a material required for combustion–once upon a time, that was considered true! Scary, eh?

What’s that got to do with Leadership? Like alchemy or phlogiston , it is a basic error in knowledge to presume there is such a thing. And worse, if thinking there is such a thing causes you to continue to look for it, you are wasting precious efforts to know.

In the twenty-plus years since, my point stands–epistemology hasn’t changed. What I have added to my thinking is noticing that the so-called “study” of leadership even seems to have regressed. Once again, the search is on for the characteristics of “great leaders” or the principles they espouse. This occurred about a century ago, and lasted about fifty years. That’s futile, then and now, because you don’t get knowledge by presuming it and then looking for it.

I’ll close with the Parable of the Drunkard’s Search. You are walking down a city street late at night, and encounter a man on his hands and knees, groveling in the gutter under a streetlight. Concerned, you ask him what he’s doing. Obviously inebriated, he says, “Ah’m surchin’ fur ma car keys.” Anxious to be helpful, you ask him, “How’d you lose them?” He replies, “Uh…ah lost ’em somewheres down the street.” Befuddled, you ask, “Well, if you lost them down the street, why are you looking for them here?” He replies, “The light’s better here.”

Thanks very much, Chuck. You bring an extremely valuable degree of discernment to a word heard so frequently. Typically the call for leadership is heard when things are not going well, don’t you think? I don’t recall hearing anyone say, when times are smooth and successful, “What we need is some leadership!” What might the call be for be instead? If the words “leader” and “leadership” did not exist?

You’re welcome, Stephanie. As to your second question, I will respond to each sentence you wrote that ends with a question mark.

“Typically the call for leadership is heard when things are not going well, don’t you think?” Yes, the call is often heard then, but the so-called “study” of leadership, the attempt to discover what “it is” by those who mistakenly believe there is an “it” that “is,” typically focuses on things that went well, apparently presuming that knowledge of leadership can be discovered from such instances. I think that part of this is sheer egocentrism–people need to believe that things go well because people called leaders make them go well.

“What might the call be for instead? If the words ‘leader’ and ‘leadership’ did not exist?” Well, I suppose “the call” might as well be for a miracle, or a stroke of good luck … sorry. Your question is prescriptive–if things are not going well, what should we do? Prescription only becomes possible when pertinent knowledge exists–your doctor can answer your call when you are sick because medical knowledge has been propagated, not presumed. So, I take your question to be, if not leadership, what valid knowledge exists that might be used?

The scope of the answer far exceeds interview space, but I’ll try to characterize it. There are many knowledge concepts in the social sciences that are not presumed to exist a priori, but rather offered as theories to be researched to see if they are useful, predictive, prescriptive (though not true). These ideas are often called “constructs”–I like that label because it reminds us that they have been con-struct-ed–literally, built by us as candidates for explanation and understanding. Again, the key difference is that, unlike leadership, they are not presumed to “really exist.” For examples, personality in psychology, power in social pyschology, norms in sociology, and culture in anthropology, are theoretical constructs, not presumed realities, that have been developed and researched to see if they provide insight, understanding and thus knowledge.

I have two questions as a result of what you said, Chuck. The first is actually a request. I would like to hear more about what you mean when you say: “I think that part of this is sheer egocentrism–people need to believe that things go well because people called leaders make them go well.”

Second, in the case of the doctor you mentioned, he or she is able to apply the skill of diagnosis to the reported or observed symtoms and then come up with a treatment. I would like lawyers and others reading this interview to be able to replace the space the construct of leader holds in their mind with some practical process of diagnosis and treatment when before they would have called for leadership. To see examples of how this audience is approaching leadership now, please take a look at this:
What can you recommend that they be doing instead, if anything?

What I mean is, in the domain of applied social science, there is an impetus to explain things with reference to the people involved, because it is people doing the explaining. Leadership is an honorarium, a coveted title to be bestowed. Let’s face it, explaining the Allied victory in WW II with logistics is hardly the right stuff. There’s an interesting model in organization theory called the “population ecology” approach, which holds that successful organizational forms are basically darwinian–variation is propagated, and a dispassionate, inhuman environment “selects” forms for retention and extinction. CEOs can’t buy that model, because it suggests that what they pride themselves on doing–leading the enterprise, in this case designing its form, is irrelevant, making them irrelevant. That can’t possibly be!

Well, the scamp in me wants to point out that since “the space the construct of leader holds in their mind” is vacant–remember, there is no such construct, by the definitions of leadership and construct–then any old process will be an upgrade! Sincerely, I don’t think I can supply such a process in the few paragraphs of an interview. I visited the site you provided below, and read that it’s very important for lawyers to be leaders. Since I’m not in the profession, I really don’t understand what that is thought to mean, and therefore what else to do.

If you are interested in a general diagnostic approach in the social sciences that doesn’t involve invalid labels like leadership, though, I recommend Mike Wenger–he’s the best diagnostician in the world. Unless he’s changed stripes lately, he’s an ethnographer, and could discuss that approach with you.

Thanks still again, Chuck. I will check with our mutual colleague Mike Wenger. When I saw him earlier this month, we discussed leadership and I am happy that he told me of your ideas about its not existing. For me, thinking about its nonexistence has stimulated my thought in a way that is still creating new directions and questions and some mischief. I would like to close with your explaining the assignment you give your students about what would happen assuming that there is no such thing as leadership. I did much thinking after you told me about it and the exercise was absorbing and stimulating. I invite readers to consider your assignment and see where their thinking takes them.

Not really an assignment, rather more a thought problem. I simply ask them what knowledge, what understanding, they could not convey if they were not permitted to utter the L word. Typically, they respond in one of several ways:

• Start to describe social science phenomena in more basic and valid knowledge terms…eureka!

• Stubbornly cling to the “reality” of leadership, nominating possibilities that “it” might possibly be, a sort of knowledge fishing expedition. They don’t see that’s still epistemologically backwards…

• Claiming that it is the successful combination of all other knowledge. The problem with that doesn’t occur to them…

I am very grateful for your time and contributions to this idealawg interview, Chuck. As I said above, the process has stimulated in me many thoughts, ideas, and questions about what is called leadership. I hope this interview will invite readers to bring the same sharp analysis they use in the practice of law to what they mean when they say “leadership.”

I have long believed lawyers can benefit by learning from other disciplines as we can do from you. (Here’s an article I wrote almost 13 years ago called “There’s Gold in Them There Social Sciences.”) One last time, a big thanks to you, Chuck.

December 17, 2009

Vital Instincts at Work, From Breakdown to Breakthrough by Judith E. Glaser

Filed under: Favorite Articles and Posts — by kristinesargsyan @ 11:31 pm

When Susan and Roger were both asked to become the co-leaders of one of the most prestigious marketing communications firms, they were excited proud to have been selected by the previous head of this very dynamic, and growing team. Little did they know this would become the most challenging experience of their professional lives! For 5 years prior to this momentous event, they were both reporting to the previous head, along with 25 other executives. The department was establishing their brand, working hard like all communications firms to attract clients. During an unprecedented 2 year period, clients were calling the firm for their expertise. It’s what every business prays for – when clients want them and there is wonderful business to go around! All of a sudden a really big engagement came in and a team was assembled to work the clients issue day and night. It was an incredible time for the special team of 9, carefully picked to handle this opportunity. They became the envy of the department. Nights were spent late at the office. They had most meals together, and sometimes found themselves at work so late the office became a sleep-over. Forming the Inner Circle The big and exciting case went on for 6 months and during that time this team of executives bonded. Without realizing it, they became the “inner circle” and all the others were now the “outer circle.” Once you’ve been part of a professional experience so incredibly energizing, it creates a desire for more and they found themselves playing favorites with the inner circle, bring them into other engagements. And soon the cliques and “us-them” became an unfortunate way of life. It was no ones intention to make this happen. It did, and the result was a highly political, cliquish environment that was referred to as “dysfunctional” by everyone. Human beings have a need for inclusion, and when they feel rejected, they reject back. The inner circle became very close and spent more time together, causing the others to feel pangs of jealousy (and rejection). Now, facing their greatest growth spurt, the team was splintered. People felt they needed to fight to get into the inner circle or defend friends who had been left out. The culture became an environment of distrust. Under these quite ominous conditions, Susan and Roger were made the new heir apparent, with the mission of helping heal the fractions and cliques. The team was in a negative downward spiral; deep infighting, people wanting to befriend their friends. Susan and Roger knew law but they didn’t know how to turn this business battlefield into a harmonious team all focusing on the same common goals. Creating a New Platform for Success When factions and cliques, politics and “us-them” become the air we breathe, the environment becomes competitive, stifling and threatening to everyone’s health. It’s often the time when an outside point of view can help create a new anchor and help create a new set of aspirations for a team to turn fear into hope, and conflict into collaboration. The ability for organizations to reach their next level of greatness is determined by the atmosphere. The atmosphere is determined by the quality of the relationships. The quality of the relationships is determined by the quality of the conversations. The key to turning breakdowns into breakthrough is to shift the atmosphere from distrust to trust, and to rebuild relationships. New research has shown that conversations trigger either our survival instincts or our vital instincts. If our conversations contain the following triggers, they will send people into survival, reinforcing the “us-them mentality.” Check yourself and your impact on others. Ask yourself: 1. Do I make others feel excluded or included? 2. Do I judge others and label them, or accept and appreciate them? 3. Do I withhold for fear of loss, or do I share openly? 4. Do I see others as enemies for friends? 5. Do I carry grudges or let go of them? Vital Choices Here are a few things you can do to create a more inclusive environment, we-centric environment. You have the ability to create a more cohesive work space through your conversations. 1. Focusing on the future rather than the past: Research indicates that 80% of the conversations center in the past rather than the future. We talk about problems we have had, or relationships that are bad. We talk about negative experiences and how to fix them. We talk about what went wrong, and about unmet expectations. We focus on the past and reinforce the past. Instead, focus on the future and what you want to create with others. a. TIP: Talk about what a “10” relationship would be. Ask people for what they would like to see in the future to enhance the working relationships. 2. Focusing on positive rather than negative: If you were to take a tape recorder around your office, and just record the interactions among executives and employees, and tabulate the dialogue according to comments that are positive, against comments that are judgmental and negative, you will find an overwhelming amount of comments on the negative side. We are judgers and critiquers. When we listen to others, we rarely listen with a neutral ear, we listen with an inner voice that’s often thinking of that “I could do better than that” or “your idea is stupid” or “you are stupid.” a. TIP: Focus on listening from a positive, non-judgmental place. Listen for what is good in what others are saying rather than labeling them in an adversarial way. 3. Focusing on asking rather than telling: In addition to negativity, we are tellers more than we are askers. In meetings, take the temperature on asking vs. telling and see what shows up. Again, the phenomenon is very “telling.” When we combine telling with negativity, we are creating spaces that close down creativity. a. TIP: Monitor your conversations. When you find you are in a “telling mode” catch yourself and shift to asking. Telling creates more resistance, asking opens people up and helps them experience the other person from a more personal light. Encourage people to ask each other “questions” about their feelings to draw upon each other’s expertise, perspectives and capabilities. Learning to share feelings, and concerns in a healthy way, brings people together, and creates enthusiasm and commitment to the end game. 4. Keep the end in mind: Most work environments become dysfunctional battlefields, when their sense of well being is threatened. Team Interventions open executives up to a new way of working together to strengthen leadership capabilities, build trust and loyalty, and become ambassadors of the brand. a. TIP: Focus on discovering “what a 10” looks like – 10 being the best we can be. Have everyone write down what 10 means to them and share this at small tables, discussing common themes and desires. A Partnership of a Lifetime Susan and Roger knew when they stepped up to the challenge of co-leadership, that it was a challenge beyond what they had ever experienced before. Each felt they were facing some of their own fears – handling conflicts, rejection and fear of not have the answers for how to bring the team together. Susan and Roger learned that when breaking down “us-them” and cliques became everyone’s job, frictions disappeared. By focusing on “how the environment felt, and how to create partnerships through conversations, the whole team began to focus on mutual success. Susan and Roger discovered, as did the team of 25 incredible executives, that when they work together to discover and achieve audacious goals, then anything is possible!

Judith E. Glaser is the author of the best selling book Creating We: Change I-Thinking to We-Thinking & Build a Healthy Thriving Organization, and The DNA of Leadership, Platinum Press an imprint of Adams Media.

Itay Talgam: Lead like the great conductors | Video on (Translation in Armenian is available)

Filed under: Favorites from TED — by kristinesargsyan @ 5:27 pm

 An orchestra conductor faces the ultimate leadership challenge: creating perfect harmony without saying a word. In this charming talk, Itay

Talgam demon…

Առաջնորդել ինչպես մեծ երաժշտավարները 

Ո՞րն է հրաշք պահը, հրաշք պահը երաժշտավարելու: Դու գնում ես բեմ, այնտեղ նստած է նվագախումբը: Նրանք, գիտեք որ մինչեւ սկսելը նախապատրաստական վարժանք են կատարում /փորձում են իրենց գրծիքներ/: Դու բարձրանում ես բեմահարթակին: Գիտեք այնտեղ երաժշտավարների փոքրիկ տեղն է կամ խցիկն է բաց տարածությամբ, որը բավականին լայնարձակ է: Եւ  կանգնելով այդ ամբողջ աղմկոտ մասսայի առջեւ դու ընդամենը փոքրիկ շարժումներ  ես կատարում: Սրան նման մի բան, որ շատ բարդ ու վոչ էլ պարզ շարժումներ այսպես: Եւ հանկարծ քաոսը կարգավորվում է  ու աղմուկը վերածվում է երաժշտության:

Եվ դա հիասքանչ է: Իհարկե ուզում ես մտացել  որ այդ ամենը քո շնորհիվ է /ծիծաղ/այս բոլոր տաղանդավոր երաժիշտները , որ զանազան մեղեդիներն են արտադրում դա անում են իմ օգնությամբ…Դա այդ չէ… Եթե դա այդպես լիներ ես դեզնից ժամանակ չեի խլի, այլ պարզապես կսովորացնեի անհրաժեշտ շարժումները: Ու դուք կկարողանայիք աշխարհի տարբեր ծայրում գտնվող ձերկազմկերպություններում կրկնեիք հրաշք շարժումները ու կատարյալ ներդաշնակություն կարարեիք:    Չէ, այդպես չի լինում: Եկեք դիտենք առաջին տեսանյութտը: Հուսով եմ կմտածեք, որ  սա հարմոնիայի լավ օիրնակ է: Հետո կքննարկենք  թե ինչպես է սա ստացվում / երաժշտության տեսանյութը/

Լավն  էր չէ՞, սա կարծես թե հաջողված  էր: Հիմա ում ենք պարտական այս հաջողված երաժշտության համար: Իհարկե ակնհայտորեն նվագախմբի հիանալի նվագող երաժիշտներին, Վիենայի Ֆիլարմոնիկ Նավագախմբին: Նրանք շատ հաճախ ոչ էլ նայում են երաժշտավարին: Հետո նաեւ ծափահարող հանդիսատեսին, որը մասնակցում էր երաժշտության արարմանը: Գիտեք, սովորաբար Վիենայի հանդիսատեսը չի միջամտում երաժշտության ժամանակ: Սա նման էր արեւելյան պորտապարեի ծափահարություններին, որը երբեւե հնարավոր է տեսնել Վիենայում: /Ծիծաղ / 

Օրինակ Իսրաելում  հանդիսատեսը  անընդհատ հազում է: Գիտեք Առտուր Ռուբինստեյնին, դասհնակահար է: Նա ասում էր. <<Աշխարհի ցանկացած ծայրում, երբ մարդիկ հիվանդ են լինում գնում են բժշկի: Թել Ավիվում բժշկի գնալու փոխարեն գալիս են իմ համերգին>>:/ծիծաղ/ ՚այսինքն ուցում եմ ասել դա ավանդույթի նման մի բան  է: Սակայն  Վիենայում հանդիսատեսը երբեք այդես չի անում: Այս ցուցադրված տեսանյութում նրանք ծափահարում են ի նշան  այն  բանի, որ նվագախմբի մաս են դառնում, եւ դա հիանալի է:Գիտեք, դեռ նման հանդիատեսի շնորհիվե է որ միջոցառումը կայանում է: 

Լավ բայց ի՞նչ կասեք նվագախմբավարի մասին: Ինչ եք կարծում նվագախմբավար ի՞նչ էր անում իրականաում: Հմմմ… նա ուրախ էր: Ես հաճախ նման բաները ցույց եմ տալիս ղեկավարությանը: Նրանք զայրանում են . <<Դու ախր գալիս ես աշխատանքի, որնց է, որ դու այդպես ուրաղ ե՞ս>>:  Նրանց կարծիքով ինչ որ բան անյպես չէ: Բայց չէ որ նա ուրախություն է տարածում, եւ , ըստ իս, այս ուրախության կարեւորությունը կայանում է նրամում, որ նման ուրախությունը մի ինդիվրդումի պատմությունը չի, ոչ էլ նրա արարած երաժշտությունը: Նման ուրախության գրավականը կայանում է նրանում, որ նա հնարավոր է դառձնում մյուսների պատմություննրը լսելի դառնան միեւնույն ժամանակ:  

Այստեղ դուք լսում եք պրոֆեսիոնալ մարմնի՝ նվագախումբի պատմությունը, հանդիաստեսի՝ համայնքի պատմությունը: Դուք լսում եք նվագախմբի եւ հանդիսատեսի  մաս հանդիսացող անհատների պատմությունները: Եվ հետո դուք նաեւ լսում եք  բազմաթիվ անտեսանելի պատմություններ, օրինակ այս հիանալի համերգների դահլիճը կառուցած մարդկանց պատմությունները Սթրադիվարյուս կամ Ամաթի ջութակները եւ մանացած հիանալի գործիքների  պատրաստած մարդկանց պատմությունները: Եվ ամենակարեւորը այս  բոլոր պատմություննը լսվում են միեւնույն ժամանակ: Այս է կենդանի համերգի իսկական արդյունքը: Դրա համար է, որ արժի տնից դուրս գալ , այնպես  չէ՞: Եվ միշտ չէ, որ բոլոր նվագախմբավարները այս արդյունքն են ունենում: Եկեք դիտենք մեկ ուրիշ մեծ երաժշտախմբավար՝ Ռիկարդո Մուտիի  տեսաժապավենը  / երաժշտության տեսանյութը/

Այո, սա բավականին կարճ տեւեց, բայց այդ ել բավական էր  հասկանալու համար, որ սա  մաինգամայն այլ ոճի երաժշտախմբավար  Էր, այնպես չէ՞: Նա սարսափ է ներշնչում եւ այնքան  հրամայական տոն ունի, այնպես չէ՞: Դա այնքան ակնհայտ է, նույնիսկ ավելին քան ակնհայտ: Եկեք մի փոքր փորձ անենք հա՞: Դուք մի րոպեյով կդառնա՞ք իմ նվագախումբը : Կարող ե՞ք երգել  Դոն Ջովանիի առաջին նոտան: Պետք է երգեք <<Աաաաաահ>> եւ ես ձեզ կկանգնեցնեմ, պայմանավորվեցի՞նք, պատրաստ ե՞ք


Իտայ Տալգամ՝ Դե լավ ելեի, ինձ հետ: Եթե առնց ինձ երգեք  ես ինձ ավելի ավելորդ կզգամ, քան արդեն իսկ զգում եմ: Այնպես որ սպասեք երաժշտախմբավարին: Հիմա նայեք ինձ. ՝<<Աաաաաահ>>  եւ ես կանգնեցնում եմ ձեզ: Եկեք սկսենք :

Հանդիսատես՝<<Աաաաաահ>> /ծիծաղ/

Փաստորեն մենք վերջում կարող ենք շփվել ներկաներից որոշներ հետ  /Ծիծաղ/ Նվագախմբում թափուր տեղեր կան, բայց …/ Ծիծաղ/ …Այսպիսով դուք տեաք, որ նվագախմբին հնարավոր է կանգնեցնել մատի մի շարժումով: Հիմա Ռիկարդ Մուտին ի՞նչ էր անում: Նա սրա նման  մի շարժում էր անում… /նորից ծիծաղ/  որից ակնհայտ է ոչ միայն ցուցումները այլ նաեւ զգուշացումները, որ եթե փորձվեք չանել այն ինչ ասացի…. /նորից ծիծաղ/ Այսպիսով, ի՞նչ եք կարծում արդյոք դա ազդում է: Այո, ազդում է, բայց միայն որոշակի մակարդակում:

Երբ Մուտիին հարցրեցին ինչու է այդպես խմբավարում նա ասաց. <<Ես պատասխանատու եմ …>> : Պատասխանատու   նրա առջեւ: Չէ, նա իսկապես նկատի չուներ նրան /Աստծոն/: Նա ի նկատի ուներ Մոցառտին , որը … /նորից ծիծաղ/ … երրորդ նստարանն է  կենտրոնից /նորից ծիծաղ/ : Այսպիսով նա ասում էր. <<Եթե ես…/ծափահարություններ/ եթե ես պատասխանատու եմ Մոցառտի առջեւ, ապա սա է միակ պատմությունը, որը պիտի պատմվի: Սա այն Մոցառտն է, ինչպես որ ես եմ նրան ընկալում >>

Եվ գիտեք թե ի՞նչ պատահեց Մուտիի հետ: Երեք տարի խմբացարելուց հետո նա նամակ ստացավ Լա Սկալայի բոլոր 700 աշխատակիցների կողմից, ես ին նկատի ունեմ երաժիշտների կողմից, որն ասոջմ էր.<<Դուք հիանալի խմբավար եք: Բայց մենք չենք ուզում աշխատել ձեզ հետ: Խնդրում ենք հրաժարական տվեք : /նորից ծիծաղ/ Կհարցնեք ի՞նչու, որովհետեւ դուք մեզ չեք թույլ տալիս զարգանալ: Դուք մեզ օգտագործում եք որպես գործիքներ եւ ոչ թե որպես գործընկերներ: Եվ մեր երաժշտության ուրախությունը… եւ այլն, եւ այլն…>>: Այսպիսով նա ստիպված էր հրաժարական տալ: Լավ վարվեցին չէ՞ նրա հետ: Նա շատ լավ մարդ է: Ի՞նչ եք կարծում հնարավոր է նույնը անել ավելի պակաս վերահսկմամբ կամ այլ  տեսակի վերահսկմամբ: Եկեք դիտենք հաջորդ խմբավարի տեսաժապավենը, Ռիչառդ Ստրաուս:  / երաժշտության տեսանյութը/

Վախենում եմ, որ ձեզ մոտ այնպիսի տպավորություն կարող է ստեղծվի, որ ես նրան ընտրել եմ, որովհետեւ նա մեծահասակ է եւ փորձառու: Դա այդպես չէ: Երբ նա երիտասրդ էր նա  գրել էր <<Խմբավարության 10 կանոնները>> : Առաջինը այսպես էր հնչում. <<Եթե դու համերգի վերջում զգում ես, որ քրտնել ես ապա ինչ որ բան սխալ ես արել>> : Սա ռաջինն էր: Կարծում եմ չորրորդը դեզ ավելի դուր կգա: Այն հնչում  հետեւյալ կերպ. <<Երաժշտավարելիս, երբեք մի նայեք տրոմբոնահարներին, դա նրնաց անիմաստ խրախուսում է >> /նորից ծիծաղ/

Փաստորեն ամբողջ իմաստը կայանում է նրանում, որ թույլ տաս, որ ամեն ինչ ինքն իրեն ստացվի: Չմիջամտես: Բայց ի՞նչպես է դա կատարվում: Նկատե՞ց, թե ինչպես էր նա շջում էջերը  հապճեպորեն: Այսպիսով, կամ նա չի հիշում իր իսկ երաժշտությունը, որովհետեւ նա է գերել այս երաժշտությունը  կամ էլ իրականում նվագախմբին փոխանցում է շհատ ուժեղ հաղորդագրություն ասելով.<<Վերջ տվեք տղաներ, դուք պետք է նվագեք ըստ գրքի: Սա ոչ իմ պատմությունն է ու ոչ էլ ձեր: Սա պարզապես գրված երաժշտության կատարումն է ?ւ ոչ թե վերարտադրումը>>: Վերարտադրումը դա կատարողի իրական պատմությունն է: բայց նա դա չի ուզում: Սա էլ մեկ ուրիշ վերահսկման ոճ է: Եկեք դիտենք հաջորդ  բարձրակարգ երաժշտախմբավարի, գերմանացի Հերբերդ  վոն Կարաջանին, խնդրեմ / երաժշտության տեսանյութը/

Ինչու՞մ է տարբերությունը: Նկատեցի՞ք նրա աչքերը: Նարաք փակ են: Նկատեցի՞ք ձեռքերը: Նկատեցի՞ք այս շարժումները: Եկեք ես ձեզ համար խմբավարեմ: Երկու անգամ: Մի անգամ Մուտիի նման, եւ դուք …/ծափահարում է/ …կծափահարեք, միայն մի անգամ: Եվ հետո Կարաջանի նման: Եկեք տեսնենք, թե ինչ կստացվի, լա՞վ: Հիմա Մուտիի նման: Դուք պատրաստ ե՞ք:  Որովհետեւ Մուտտիին… /նորից ծիծաղ/  Լա՞վ: Պատրաստ ե՞ք: Սկսեցինք:

Հանդիսատես՝ /ծափահարում է /  

Իթալի Թալգամ ՝ Հմմմ… Նորից

Հանդիսատես՝ /ծափահարում է /:   

Իթալի Թալգամ՝ Լավ է : Հիմա Կարաջանի նման: Քանի որ արդեն սովորեցիք, թույլ տվեք կենտրոնանամ, փակեմ աչքերս: Սկսեք, սկսք

Հանդիսատես՝ /ծափահարում է ու ծիծաղում /  

Իթալի Թալգամ ՝ Ինչու՞ միասին չծափահարեցիք /նորից ծիծաղ/  Որովհետեւ չգիտեիք երբ սկսեք / ծիծաղ/: Բայց ես հիմա կբացատրեմ թե նրանք ինչպես են անում: Առանց չափազանցնելու: Սա գերմանական նվագախումբ է, այնպես չէ՞: Նրանք նայում են Կարայանին, հետո նայում են միմյանց / ծիծաղ/ Հասկացաք, թե այս մարդու ուզածն ինչ է: Եվ նվագախմբավարի այսպես վարվելուց հետո նվագախմբի երաժիշտները իսկապես նրա պահվածքից  հետո սկսում են նայել իրար եւ նվագախմբի առաջին նվագողները առաջնորդում են ամբողջ  անսամբլը նվագելով միասին:    

Եվ երբ Կարաջանին  հարցրեցին այդ մանին նա պատասխանել է.<<Այո, ամենամեծ վնասը, որը ես կարող եմ իմ նվագախմբին հասցնե դա նիանց հստակ ցուցումներ տակն է: Որովհետեւ դա կխանգարի նրաից միասնական նվագելուց ու միմյանց լսելուց, որը խիստ անհրաժեշտ է նվագախմբի համար >> : Լավ դա հասկացանք, իսկ աչքերը՞: Ինչու՞ են աչքերը փակ: Մի հիանալի պատմություն կա Կարայանի մասին, երբ նա աշխատում էր Լոնդոնում: Նա նմանատպ նշան է արել մի ֆլեյտա նվագողի: Խեղճ տղան գազափար անգամ չի ունեցել, թե ի՞նչ պետք է անի: / ծիծաղ/ Նա հարցրել է Մաեստրոին. <<Մաեստրո, ամենայն հարգանքներս, բայց ես երբ պետք է սկսեմ >> Եվ ինչ եք կարծում ի՞նչ է պատասխանել Կաչրաջանը. <<Երբ պետք է սկսե՞ս: Երբ որ այլեւս չես  կաող տանել այդ վիճակը>>  / ծիծաղ/

Իմաստը նրանում է, երաժիշտները իրավունք չունեն փոխելու որեւէ բան: Դա Կարաջանի երաժշտությունն է եւ երաժիշտներ ստիպված են գուշակելու, թե նրա մտքում ինչ կա: Այսպիսով նրանք մեծ լարվածության մեջ են, որովհետեւ  Կարաջանը նրանց ցուցումներ չի տալիս ու միեւնույն է  երաժիշտները պիտի գուշակեն, թե նրա մտքում ինչ կա: Այսպիսով սա էլ այլ ոճի, շատ հոգեւոր բայց եւ շատ ուժեղ վերահսկում է: Արդյո՞ք հնարավոր է այլ կերպ վերահսկել: Իհատկե հնարավոր է: Եկեք վերադառնանք ամենաառաջին երաժշտախմբավարին, որին առդեն դիտել ենք: Կառլոս Կլեյբեր է նրա անունը: Խնդրեմ հաջորդ  տեսանյութը:  / երաժշտության տեսանյութը/

/ Նորից ծիծաղ/, Այո սա միանգամայն այլ ոճի խմբավարում է: Բայց արդյոք դա էլ վերահսկողական չէ՞: Ոչ, սա վերահսկողական չէ: Որովհետեւ  նա չի թելադրում նրանց ինչ անել: Երբ նա այս շարժումն է անում նա  դա չի նշանակում. <<Վերցրեք Սթրադիվարյուս ջութակները եւ տվեք գետնով, ինչպես անում էր Ջիմի Հենդրիքսը>>: Նա այդ ի նկատի չունի: Նա ասում է. <<Սա երաժշտության  ժեստ է : Ես տարածություն եմ ստեղծում, որտեղ դուք կարող եք  ներկայացնել ձեր վերարտադրությունները>>: Սա էլ մեկ այլ պատմություն է:

Բայց ինչպես է ստացվում միասին նվագելը, քանի որ նա հստակ ցուցումներ չի տալիս:  դա նման է <<ուրախ բլուներ>> կառուցել նստելու, այնպես չէ՞: Քեզ ոչ մեկ ցուցումներ չի տալիս բայց: Բայց պրոցեսի ուժերը իրենք են քեզ ճիշտ տեղում պահում: Ահա այս է կատարվում Կառլոս Կլեյբեր  դեպքում: Այս իրավիճակում ամենահետաքրքիրը այն է, որ<<ուրախ բլուներ>>  իրականում չկա: Դա ֆիզիկական զգացողություն չէ: Այն ինչ կատարվում է, կատարվում է երաժիշտների մտքում: 

Այսդ է, որ նրանց գործընկերներ է դարձնում: Դու մտքում պլան ունես: Դու գիտես ինչ ես անելու, չնայած որ Կլեյբեր քեզ ցուցումներ չի տալիս: Այլ ցուցումներ է տալիս սրան նրան:  Դու ինքդ գիտես թե ինչ ես անելու: Եվ դու  համագործակցում ես խմբի հետ ստեղծելու համար <<ուրախ բլուներ>>-ը,  այո, հնչյուններով, երբ որ սկսում ես պտույտը: Սա շատ հուզիչ է այս երաժիշտների համար: Նրանք դրանից հետո առնվազը երկու շաբաթ հանգաստյան տանը պետք է անցկացնեն, որ վերականգնեն իրենց ուժերը: /նորից ծիծաղ/: դա շատ հոգնեցուցիչ է: բայց ամենալավ որակի երաժշտությունը ստեղծվեու է այս կերպ:

Սա միայն ոգեւորելու եւ շատ ֆիզիկական էներգիա տալո միջոցով չէ, որ իրականանաում է: Անհրաժեշտ է նաեւ  մեծ արհեստավարժություն նման կերպ նվագելու համար: Եկեք նորից դիտենք Կլեյբերին: Հաջորդ տեսանյութը խնդրում է: Դուք կտեսնեք, թե ինչ է կատարվում, երբ ինչ որ սխալ է թույլ տրվում:

/ երաժշտության տեսանյութը/ Դուք նորից տեսնում եք այս հրաշք շարժումների լեզուն: / երաժշտության տեսանյութը/ ահա տեսնում եք այս շեփորահարին, որը այնքան էլ չի անում այն ինչ  պետք է աներ: Ուշադիր հետեւեք տեսանյութին: Ահա նույն երաժիշտը  թույլ է տալի նույն սխալը: /ծիծաղ/ նույն երաժիշտը երրորդ անգամ, /ծիծաղ/: <<Դու սպասիր, մենք համերգի վերջում դեռ կխոսենք: Դու ահսօր նկատողություն  ունես ստանալու>>: Երբ պետք է անհրաժեշտ  ղեկավարումը առկա է: Դա շատ կարեւոր է: Սակայն ղեկավարելը բավարար չէ մարդկանց  գործընկերներ դարձնելու համար:

Եկեք դիտենք հաջորդ տեսանյութը: տեսեք  էե ինչ է կատարվում այստեղ: Երեւի կզարմանաք տեսնելով Կլեըբերին այսքան չափից շատ ակտիվ վիճակում: Նա երաժշտավարում է Մոցառտին:/ / երաժշտության տեսանյութը/ Ամբողջ նվագախումբը ներգրավված է նվագելու մեջ/ երաժշտության տեսանյութը/ : Հիմա մեկ այլ հետաքրքիր նակատառում: / երաժշտության տեսանյութը/ Նկատեցի՞ք: Նա 100 տեկեսով ներգրավված է, բայց չի վերահսկում, չի ասում ինչ անել: Ավելի շուտ վայելում է,  թե  սոլոիստը ինչպես է նվագում:

/ երաժշտության տեսանյութը/

Նակա այլ սոլո նվագող: տեսեք տե ինչ կարող եք նկատես այստեղ: / երաժշտության տեսանյութը/ Նայեք Կլեըբեր աչքերին: Լավ: տեսաք  թե ինչ է անում: դա հիանալի կոմպլիմենտ է, որ յուրաքանչյուս  էլ կուզեինք ստանալ: Դա արձագանք չէ արածի վերաբերյալ այլնման մի բան է <<Մմմմմ>>… Այո: Դա գալիս է այստեղից: Այսինքն սա շատ լավ բան է: Եվ երկրորդ բանը դա իրականում  խոսում է այն մասին, որ նա իսկապես վերահսկում է իրավիճակը, բայց շատ առանձնահատուկ ձեւով: Երբ  Կլեյբերը այսպես է անում …տեսաք աչքերի այս շարժումը /երգում է / գիտեք ի՞նչ է կատարվում իրականում: Ձգողականության ուժը այլեւս չի գործում

Կլեյբերը ոչ միայն պրեցես է ստեղծում այլ  նաեւ պայմաններ է ստեղծում  այս աշխարում այդ պրոցեսի իրականացման համար: Ինչպես տեսանք   հոբոյ նվագողը ամբողջությամբ ազատ  է ու դրանով իսկ ուրախ ու հպարտ է իր գործով, իմպռօվիզներ է անում եւ նման այլ բաներ: Եւ այն վերահսկումը, որ Կլեյբերը ցուցաբերում է միանգամայն այլ մակարդակու է գործում: Այսինքն վերահսկումը այլեւս  զերոյական հաշվով խաղ չէ: Այ նման տեսակի վերահսկման մասին է խոսկը: Եվ այն ամենը ինչը համատեղ է ստեղծվում  ամենալավ որակի երաժշտությունն է արտադրում: Այսպիսով Կլայբերը կարեւորում է պրոցեսը:  Կլայբերը կարեւորում է միջավայրի այն պայմաները որում արարում են:  

Բայց մյուս կողմից հարկավոր է  ունենալ պրոցեսը ու պարունակություն իմաս ստեղծելու համար: Լեննի Բերնսթեյնը՝ իմ մեծ ուսուցիչ մաեստրոն միշտ սկսում էր իմաստից: Եկեք դիտենք տեսանյութը


Հիշում ե՞ք Մուտտի դեմքը, սկզբում : Նա դեմքին հիանալի արտահայտություն ուներ, բայց դա նրա դեմիքի միակ արտահայտությունն էր: /Ծիծաղ/ Հիմա տեսաք Լեննի դեմքը: Գիտեք ինչու էր նրա դեմքը այդպիսին: Որովհետեւ երաժշտության իմաստը ցավն է: Եվ դու ցավագին հնչյուններ ես նկարագրում: Եվ երբ նայում ես Լեննիին տեսնում ես որ նա տառապում է: Բայց ոչ այնպես, որ ուզում ես կանգնեցնես նրան: Նա տառապում է ինչպես ընդունված է ասել Հրեայի նման վայելելոց իր տառապանքը: /Ծիծաղ/ Եվ դուք կարող եք տեսնլե այդ երաժշտությունը նրա դեմքին: Երաժշտավարի փայտիկը մնացել է նրա ձեռքում: Այլեւս ոչ մի փայտիկ իմաստ չունի: Հիմա Ձեր՝ երաժիշտների պահն է պատմելու պատմությունը: Հիմա ամեն ինչ հակառակ կերպ է աշխատում: Դուք եք պատմություն պատմողները: Եվ դուք եւ դուք…  կարճ ասած դուք եք դառնում  այն պատմություն պատմողը որին ականջ է դնում ամբողջ համայնքը: Բերնսթեյնը է որ նման բանը հնարավոր է դարձնում: Արդյոք դա հիանալի չէ՞:

Հիմա եթե դուք փորձեք անել առանց այն ամենը ինչի մասին մենք խոսեցինք եւ մի բան ել ավելին  դուք կհասնեք այս հիանալի կետին, որի ես անվանում եմ, Արարել առանց միջամտելու : Եվ վերջին վերջին տեսանյութի համար  սա լավագույն  անվանուն է որ իմ ընկերն է հնարել.  Նա ասում է, եթե մի բան սիրում ես նվիրաբերի  այն …

Խնդրեմ տեսանյութը

/երաժշտական տեսանյութը/


December 15, 2009

On Light and Possibilities – a Tale of the Madman (By Rodney D. Coates )

Filed under: Stories for OD/ AI Consultants — by kristinesargsyan @ 5:04 pm

Out on the lawn, the sparrows descended by the hundreds filling the field. Their chaotic chorus made it hard to hear, but the elderly man repeated his question. “Why is it that our lives are all too short, our sadness all too consuming, our joy all too infrequent, our love all too transient, and our death always near? Mustafa, eyeing the birds, looked intently until they, as one, flew into the sky. There, they all but filled the sky, blocking out the sun, but then it too reemerged ever bright. Smiling, Mustafa, whom some considered mad, spoke: “Would that we could redo the past, make the mistakes go away, redeem the lost years, and say the things we should have said. Would that we could undo the pain mend the broken bridges that we did burn reverse the slide into insanity. Would that we could reverse the patterns where silence replaces the angry words smiles replace the tears. If only life would allow us to change the past but in the past we do not live. Life goes forward not backward in moving forward we must let go of the past and embrace the future. The future must not be held hostage to the past for in so doing we never grow nor do we ever experience the completeness that is within us to be. Letting go of the past taking the care to forgive ourselves and others links us to eternity and the will for our blessings. And so, dear past I forgive and allow you to recede into the beauty of past memories of rainbows that follow each storm.” Seeing the Old Man, now as tears drape a face that shows the wrinkles of too much strain, eyes that have forgotten too many days and too many now long lost friends, and too many opportunities that could have been -the Madman was saddened. This man, who had once known much, sat at the head of many tables, ordered from the top of every list, and lived life from the heights of splendor. And again, the Old Man spoke – “Mustafa, it is not without cause that we dubbed you -‘mad’. Why do you continue in these rants, why is it that refuse to see as we all see, why is it that you continually burden us with your visions. We see clearly, our destiny is our choices? Who asked you to be among us, who asked you to trouble us with your ‘truths’? Again, “Why is it that our lives are all too short, our sadness all too consuming, our joy all too infrequent, our love all too transient, and our death always near? ” Mustafa, again looking to the sky, watched brilliance of colors as the sun peaked behind the blue, black clouds. Seemingly speaking to the clouds again The Madman answered: “We are constantly bereft with problems, situations, and dire straits. We constantly find our paths blocked, or we are overwhelmed by the situation, or we find that we cannot seem to get past our past. How often have we known of destruction, or distractions which can only lead to our doom? But rather then avoid them; it seems that often we are repeatedly drawn to them, and the consequences. No matter what you have done, forgiveness and redemption lies in your hands. But still there are those who dwell in condemnation which only leads to valleys of shadow and death. But what are shadows, and why is there death. For there to be shadows there must be three thing…or events…Light, a blockage, and darkness. Consider light …hope, destiny, purpose, and dreams – the stuff which should guide us from victory to victory. And, the light which shines brightly regarding whom we should be, who we can be – the light of hope, dreams, and purpose. What blocks these lights, and produces shadows. Shadows are only produced when something, someone, or something that gets between us and our dreams. Dream blockers are our fears, our failures, and our pain, our slavery to our addictions, our missteps, and our mistakes. Beware of those who promote the blocking of dreams, for these are the true evil forces in the universe. I am reminded of karate. The master teaches the student in order to break the wood or the brick – they must not concentrate on the obstruction, but rather they must see through the obstacle. Only by looking past the obstruction, can they indeed break the brick or piece of wood. Similarly, only by looking past your past, your fears, and your mistakes can you find the true path to your future guided by the light of your hopes, dreams, and possibilities. Then you may see that your why’s are not problems but possibilities, that your spirit answers with ‘why not?”

On Rainbows and Dreams – a Tale of the Madman 2 (By Rodney D. Coates)

Filed under: Stories for OD/ AI Consultants — by kristinesargsyan @ 5:00 pm

The young man sat in a wheeled chair. His filthy clothes smelled of death, as he worked to keep his body upright. Sitting there, he had heard everything the Madman had said, and increasingly edged forward through the crowd that had formed. As the silence continued, he watched not sure if his voice would be welcomed. Hesitantly, almost in a whisper he spoke: “Mustapha, when I was but a child -it seems you were here. Even as we children would chide and ridicule you, you always had a smile, and a kind word. Even when we were rude, you were full of warmth and joy. I remember you always challenged us to sing rather than cry, play rather than complain, and run swiftly into our futures. And so we did, never looking to either side, always eager to face the new day -but then one day we were no longer children, no longer could we fill our days with fun, no longer could we be care free. As those days drained us of our joy, many found escape in others pain. I, particularly, learned to inflict it without mercy until one day I was trapped in an alley where no mercy could find me. There, another full of pain inflicted upon me what I had done to so many others. So, here I sit, unable to walk, unable to dance, unable to move from my seat of pain. What, as my future looks so dim, would you have me do? What, fair Mustapha, can I hope for in the future?” The sun had finally breached the clouds, shining brightly in the now blue sky. The edge of a rainbow just now forming toward the east caught his eye, as Mustapha began to speak: “Reclaim your dreams and you will reclaim your future. Tomorrow never comes to those trapped in yesterday. Tomorrow never comes for those mired in the reflections of mirrors that only look back. Today is forever a gift, as tomorrow is forever gone. It cannot be relived, regret only paves the paths to destruction. Painful distractions that continually destroy your today is the evil that refuses to allow you to move from the pit of your despair. If you would walk from your yesterday into your today, then you must leave the chair of your pain.” “But”, the young man began -“How can I leave this chair, my legs are spent, can’t you see that I am a cripple?” The rainbow had spread as the sun shown ever more brightly. Yet looking at it, Mustapha continued: “You were born a cripple. Your legs, arms- your entire body, mind, and spirit were trapped in the body of an infant. As time passed, you learned to control your body, mind and spirit and thus learned to use both your legs and arms. Now that you are older, and have been injured, have you forgotten how to control your mind, body and spirit. Sure your legs and arms are limp. But they have always been so, it is your mind and spirit that controls your movement. Even, were to be completely paralyzed yet you could soar -your spirit is not trapped to either your body or this earth. Your mind-the bridge between your spirit and your body, is forever in your control. When you lose control over your mind then truly you are trapped in your body. Would you leave your chair of pain?” “My chair of pain has been my prison, how might I be free? Death seems my only choice.” Death is not a choice, it is an escape. Death is the door that awaits us all. That door is not the one for you today, there is another door that stands before you. That door is the key to unlock the mysteries of your own dreams. Again, reclaim your dreams, reclaim your future. Have you lost the keys to unlock your dreams. Look deep within you, remember the joys of your youth. Each day full of possibilities. Nothing has changed but you. Your days, each day is full of possibilities. Grab onto these, let them rekindle the hope that brings life. Let go of the pain that only brings death. Then, my son you will again soar, and that body will cease to be trapped in your chair of pain but your vehicle into your future. Now my son, stand up and walk.” The sun filled the sky as the rainbow, now fully formed, pointed to another horizon. There we watched as dreams poured into the sky and more rainbows formed. It seemed that the sky was filled with the brilliance of these rainbows, as the young man began to sing, tears in his eyes, and walk into his new day. The Drum beats, some listen, all wonder if the sound is real. As the drum sounds, some hear, and all wonder if this is the year. As the time passes, and we listen, all wonder if we will make a difference. As the difference is sounded, we hear, and wonder if it’s time to be clear –Change demands that Change happens for life, nature, and reality abhors a vacuum. Come, listen to the beat of the Drum…

Conditions Necessary for Teams to Flourish ( by Marcial Losada’s )

Filed under: Favorite Articles and Posts — by kristinesargsyan @ 4:43 pm

 More here: rch-for-our-blog-readers/

The Bad Company of Positive Psychology / Psychology Today, (posted by Stephanie West Allen, JD

Filed under: Appriciative Inquiry — by kristinesargsyan @ 12:02 pm

December 14, 2009

Saying of the Day :)))))))

Filed under: Uncategorized — by kristinesargsyan @ 6:46 pm

Most of us miss out on life’s big prizes. The Pulitzer. The Nobel. OscarMost of us miss out on life’s big prizes. The Pulitzer. The Nobel. Oscars. Tonys. Emmys. But we’re all eligible for life’s small pleasures. A pat on the back. A kiss behind the ear. A four-pound bass. A full moon. An empty parking space. A crackling fire. A great meal. A glorious sunset. Hot soup. Cold beer. — Anonymous

December 13, 2009

An Appreciative Performance Appraisal Conversation (From AI List)

Filed under: Appriciative Inquiry — by kristinesargsyan @ 7:34 pm

 Reflect on your job performance over the past year.

 How Are You Doing?

1.  Considering all of your objectives, what are you proud of, what have you accomplished, and what are you doing that works?

Give yourself credit for every little thing you do that brings you a feeling or demonstration of success, to even the smallest degree, in any work situation.  Be specific, as in “When I was patient with Jack at the staff meeting, when I listened to him without interrupting even though I disagreed with him.” 

 2.  What contributed to those successes? What caused those things to work? What has allowed you to do your best work? (Consider your team leader, team, BU, and BP overall, clients, circumstances, physical situation, and opportunities.)

 How have you changed?

3. Thing about yourself at the beginning of the year and the person you are today. How have you changed? Again, give yourself credit for every little improvement in your professional competencies or personal effectiveness. What did you do that helped you improve? The activities may have occurred at work, home or in the community.

Going Beyond!

4. Now think beyond your given objectives.  In your work at BP and as a member of a greater community, what achievements, accomplishments, or activities are you proud of?

 Becoming even more effective.

5.  To make yourself even more effective in the future, what do you want to continue to do, do more of, do better, or do differently?

Of all the items listed and described above, which are the ones you are inspired to act on. (This is where your team leader can help prioritize your objectives.)

 6.  What support within the company do you have to do the things you identified in #5? (Money, time, training, access to subject matter experts and support staff, equipment, materials, etc.)  What resources do you have outside the company?  This is where your team leader can help in making sure you have what you need to succeed.)

Next Page »

Blog at